Cuándo los datos te dicen que debes salir: la desinversión estratégica de Nestlé en helados y agua

En 2023, Nestlé —la empresa de alimentos más grande del mundo, con ingresos anuales superiores a los 90,000 millones de francos suizos— tomó una decisión que para muchos parecía contraintuitiva: vender negocios que funcionaban. Dreyer's Grand Ice Cream, una de las marcas de helados más grandes de Estados Unidos, fue transferida a un fondo de private equity. La división de aguas embotelladas fue objeto de una racionalización progresiva que ya había comenzado con la venta de marcas regionales como Deer Park y Poland Spring años antes. ¿Por qué una empresa rentable decide desprenderse de categorías que generan ventas? La respuesta está en los datos de portafolio.

El desafío

Nestlé lleva décadas construyendo uno de los portafolios de marcas de consumo más diversificados del mundo: chocolates, café, lácteos, comida para mascotas, nutrición médica, agua embotellada y helados, entre otros. Esa diversificación fue una fortaleza durante décadas, pero a partir de la segunda mitad de la década de 2010 comenzó a ser también una fuente de complejidad costosa.

El problema no era que los helados o el agua embotellada fueran malos negocios en términos absolutos. El problema era relativo: comparados con las categorías de nutrición, salud y bienestar —donde Nestlé compite con productos como Boost, Sustagen o sus fórmulas infantiles— los márgenes de los helados y el agua eran estructuralmente más bajos y con perspectivas de crecimiento más modestas. En paralelo, el escrutinio público sobre el impacto ambiental del plástico en botellas de agua golpeó duramente la reputación de las marcas de aguas embotelladas, especialmente en mercados europeos y norteamericanos.

Además, la gestión de categorías muy distintas entre sí —con cadenas de frío diferentes, ciclos de innovación distintos y bases de clientes divergentes— dispersaba el capital gerencial y el foco de inversión. Cada dólar de CAPEX destinado a ampliar capacidad de producción de helados era un dólar que no iba a investigación en nutrición médica o expansión en mercados emergentes con mayor potencial de crecimiento a largo plazo.

El desafío de Nestlé era el que enfrentan muchas empresas que han crecido por acquisiciones o diversificación orgánica: ¿cómo decides cuáles son tus negocios del futuro y cuáles son un lastre disfrazado de activo?

La decisión estratégica

La respuesta de Nestlé fue construir un marco analítico de evaluación de portafolio que cruzaba múltiples dimensiones para cada unidad de negocio.

Análisis de rentabilidad por categoría ajustado al costo de capital. Nestlé dejó de medir el desempeño de sus unidades de negocio solo por ingresos o EBITDA en términos absolutos, y comenzó a evaluar el retorno sobre el capital invertido (ROIC) de cada categoría en relación con su costo de capital. Una unidad que genera márgenes del 12% pero requiere activos intensivos en capital y reinversión continua puede destruir valor frente a una unidad con márgenes del 18% y menor intensidad de activos. Los helados —con sus requisitos de cadena de frío, refrigeración industrial y alta intensidad logística— salían desfavorecidos en ese análisis comparativo.

Modelado de escenarios de crecimiento a 10 años por categoría. El equipo de estrategia de Nestlé modeló el crecimiento proyectado de cada categoría considerando tendencias demográficas, cambios en hábitos de consumo, presión regulatoria y dinámica competitiva. La nutrición para adultos mayores en mercados asiáticos, las fórmulas de alta especialización médica y los productos de salud preventiva mostraban tasas de crecimiento proyectadas sustancialmente mayores que los helados o el agua embotellada estándar.

Análisis de fit estratégico: ¿dónde tiene Nestlé ventaja competitiva duradera? La ventaja competitiva de Nestlé en ciencia nutricional, en sus centros de I+D y en su relación con el sistema de salud es única. Esa ventaja no se traduce de la misma manera en el negocio del helado, donde el diferenciador clave es la eficiencia logística de la cadena de frío y el precio. Al mapear en qué categorías la ventaja competitiva de Nestlé era más difícil de replicar por competidores, la nutrición y salud aparecía como el terreno donde la empresa podía defender márgenes más altos a largo plazo.

Valuación de las unidades a desinvertir. Un elemento crítico del análisis fue determinar si el mercado privado valoraba esas unidades más de lo que Nestlé las valoraba internamente. En el caso de los helados, los fondos de private equity tenían apetito por activos con flujo de caja estable, marca reconocida y operación madura —exactamente lo que era Dreyer's—. Eso significaba que vender era una oportunidad de capturar una prima sobre el valor intrínseco y redirigir ese capital hacia inversiones con mayor retorno para Nestlé.

Los números que importan

• Ingresos anuales de Nestlé superiores a 90,000 millones de francos suizos en 2023, lo que pone en perspectiva el tamaño de las unidades desinvertidas en el contexto total de la empresa.
• La venta de Dreyer's Grand Ice Cream a Froneri (joint venture con PAI Partners) se completó en 2020, siendo el antecedente directo de la racionalización posterior del portafolio; en 2023-2024 la empresa continuó esta dirección con otras categorías no estratégicas.
• La división de aguas embotelladas de Nestlé había sido valorada en aproximadamente US$7,000 millones en su momento de mayor exposición, y su venta parcial (marcas norteamericanas a One Rock Capital Partners en 2021, formando BlueTriton Brands) generó una prima significativa respecto al valor en libros.
• La meta de Nestlé de alcanzar un crecimiento orgánico de entre 4% y 6% anual con márgenes operativos superiores al 17.5% dependía directamente de reducir el peso de las categorías de bajo margen en el portafolio total.
• Las categorías de nutrición, salud y bienestar representaban aproximadamente el 50% de los ingresos de Nestlé a mediados de la década de 2020, y ese porcentaje era el objetivo de crecimiento estratégico declarado por la empresa.
• El precio de la acción de Nestlé mostró una reacción mayormente positiva ante los anuncios de desinversión, validando que los mercados interpretaron las salidas como creadoras de valor para el accionista.

¿Qué puede aprender tu empresa?

El caso de Nestlé no es solo para corporaciones multinacionales. Cualquier empresa mediana que haya diversificado sus líneas de negocio, añadido productos o servicios por oportunismo o tiene unidades de distintos tamaños con distintos márgenes, enfrenta exactamente la misma decisión: ¿cuáles son mis negocios del futuro y cuáles son un costo disfrazado de volumen?

1. El tamaño de un negocio no equivale a su valor estratégico. Muchas empresas en LATAM mantienen líneas de producto o divisiones históricas porque "siempre han estado" o porque generan volumen de ventas, aunque sean destructoras netas de margen. Un análisis de ROIC por línea de negocio, incluso con datos aproximados, puede revelar cuáles unidades están subsidiando a otras sin que nadie lo haya calculado explícitamente.

2. Desinvertir no es perder: es reasignar capital. La narrativa del crecimiento perpetuo lleva a muchas empresas a acumular productos, servicios o negocios que diluyen el foco gerencial. Los datos de rentabilidad por unidad permiten hacer esa conversación de forma objetiva, sin que se convierta en una decisión política interna.

3. El mercado puede valorar tu activo más de lo que lo valoras tú. Si tienes una unidad de negocio madura, con flujo de caja estable pero bajo potencial de crecimiento para tu estrategia, puede ser un activo muy atractivo para un competidor o un fondo. El análisis de valuación relativa —¿qué pagaría un tercero por esto?— es una herramienta de decisión estratégica que pocas empresas medianas usan.

4. La complejidad operativa tiene un costo que no aparece en el P&L. Gestionar cadenas de suministro distintas, equipos con culturas diferentes y ciclos de innovación divergentes consume tiempo directivo y capital de atención que no se registra en ningún estado financiero. Los datos de cómo el equipo directivo asigna su tiempo pueden revelar qué partes del negocio están consumiendo más de lo que aportan.

5. El análisis de portafolio es un proceso, no una decisión puntual. Nestlé lleva más de una década racionalizando su portafolio de manera sistemática. Para empresas medianas en Perú y LATAM que han crecido por oportunidad y hoy tienen un portafolio heterogéneo, implementar una revisión anual de rentabilidad y fit estratégico por unidad es el primer paso para tomar decisiones como la de Nestlé.

La pregunta más difícil en estrategia empresarial no es "¿en qué deberíamos invertir?" sino "¿de qué deberíamos salir?". Los datos de portafolio son los que hacen esa conversación posible sin que se convierta en una guerra de egos. En DataPrix ayudamos a empresas medianas a construir sus primeros dashboards de rentabilidad por línea de negocio y modelos de escenarios estratégicos. Conversemos.